Por: Roberto Esparza Viedma MBA*
Es evidente que uno de los factores claves que inciden en el fracaso de las empresas mexicanas está centrado en la complejidad fiscal y en la falta de control en los procesos. Desde el punto de vista fiscal, se han identificado más de 1,000 obligaciones que se deben atender y cumplir para asegurar la buena marcha de su empresa. Esto sin mencionar los tan diversos procesos y operaciones que se deben de gestionar casi magistralmente en las empresas para poder tener éxito.
En la mente de los líderes de las empresas, siempre está presente la forma de aterrizar las estrategias planteadas y la ejecución planeada de las operaciones y recursos. Esta labor de doble dimensión no es nada sencilla y obliga a la alta dirección a dominar el conocimiento de las distintas áreas del negocio y sus operaciones para controlar los procesos, con el objetivo de generar márgenes positivos, crecer y mejorar su competitividad.
El establecimiento de estrategias emergentes y formales será tarea de los directivos y del consejo de administración. Son estas estrategias las que permiten delinear y trazar el camino al éxito del conjunto de la empresa, buscando eliminar la competencia a través de una cultura corporativa inteligente y de alto grado de diferenciación con la actual y recientemente llamada “innovación en valor” . Esta debe de ser la máxima y principal actividad de los altos directivos. Es la concentración total en el negocio y en las operaciones clave que agregan valor a sus clientes.
De esta forma, es posible separar y analizar las actividades que no generan valor y que los directivos sólo deben verificar su cumplimiento, sin tener que invertir tiempo valioso en actividades que por su técnica y detalle sean confusas y distraigan a la dirección de sus objetivos y metas a alcanzar.
Parte de estas tareas operativas, que son importantes, pero que no generan valor, son las llamadas “funciones genéricas”. Adentrándonos más a detalle y específicamente en el área de Recursos Humanos, estas tareas son tradicionalmente las que se “terciarizan” o entregan a un socio estratégico para que se haga cargo de la operación básica y cumpla con los niveles de servicio y resultados concretos.
Los servicios enfocados a contribuir de manera específica en los resultados de estas funciones, reduciendo pérdidas en las empresas y costos ocultos que merman los márgenes y utilidades son principalmente los siguientes:
Para señalar un ejemplo, medir y mejorar el sistema de contratación y selección a través de procesos flexibles, detallados y de mejores prácticas reduce los costos y fugas de utilidades por causa de la rotación. Según DDI (Development Dimensions International) una empresa con 1,000 empleados su costo anual de rotación asciende a $456,429 pesos. Los errores más comunes son la falta de información de candidatos, la extracción de información al momento de la entrevista y la falta de herramientas adecuadas para la evaluación de los candidatos.
También mediante los servicios de Administración de personal temporal se ofrece el control y cumplimiento de todas las obligaciones fiscales asegurando que los trabajadores contratados para su empresa gocen de todos los derechos sociales, acumulen sus ahorros para su retiro y tengan acceso a créditos de vivienda sin importar su condición de eventuales. Para esto, deberá asegurarse que su proveedor cumpla mensualmente con las obligaciones fiscales descritas, recuerde que los Tribunales en Materia Laboral continuarán pronunciándose como lo han hecho hasta el momento, considerar nula la celebración de los contratos comerciales entre Cliente – proveedor, atribuyendo una responsabilidad solidaria por parte de ambas empresas mercantiles ante el trabajador en caso de incumplimiento de obligaciones fiscales, laborales y sociales. Siempre deberá cerciorarse de que sus empleados estén dados de alta en el IMSS con el sueldo que usted indicó. Ha resultado común, que algunos “proveedores pirata” den de alta al personal con un salario mínimo pero cobrándole el sueldo al 100%, así como la carga patronal completa.
Este esquema de subcontratación busca una mayor flexibilidad laboral dentro del marco consitutucional vigente. De hecho, actualmente la Iniciativa Privada (IP) representada por Concamin contempla cabildear en el presente gobierno, una reforma laboral que incluya el pago por horas, así como una flexibilidad en las contrataciones y despidos. Con estas medidas se pretenden crear 200,000 empleos adicionales a los que hoy se generan. Con esto, la flexibilidad laboral no sólo ahorra gastos innecesarios, sino que, de aprobarse una reforma laboral justa e incluyente, será generadora de empleos y por tanto, de crecimiento económico.
Para asegurar una exitosa transición de estas operaciones y funciones genéricas, le sugiero apoyarse en el siguiente esquema, mismo que le permitirá identificar las áreas que mayormente le convengan.
Cadena de control y Seguimiento
Modelo para Terciarización de Servicios
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Este modelo es aplicable tanto para iniciar o incursionar en este modelo de “outsourcing” como para aplicarlo a sus proveedores actuales. |
I. Evaluar
Como primer paso, en la Cadena de control y seguimiento le sugiero distinguir y segmentar las funciones genéricas que no agregan valor a su negocio y que puede entregar a un experto en estos procesos. Este análisis es crítico, ya que de esto dependerá el establecimiento de los requerimientos a los proveedores potenciales y el nivel de servicio.
II. Identificar
Es preciso que tenga claro e identificado su core business, las áreas o procesos genéricos y las capacidades y fortalezas de sus proveedores. Esta etapa esta enfocada a la estrategia de su negocio, a las operaciones genéricas y a los socios estratégicos que considera para llevar a cabo sus procesos y operaciones.
III. Analizar
Una vez que haya solicitado información a sus proveedores (RFI y RFP ) le sugiero analizar con detalle los costos, impuestos patronales, factores, honorarios y ahorros que cada proveedor le ofrece, así como cualquier otro concepto que busque incrementar, crear, disminuir o eliminar de su operación en cualquier servicio de que se trate. En esta etapa es necesario comenzar a determinar los indicadores que serán necesarios y monitoreados a lo largo de la prestación de servicios con el propósito de hacer saber a sus proveedores lo que requiere mejorar.
IV. Transferir
Esta etapa es clave, ya que el proveedor deberá de ser capaz de combinar el expertise y experiencia propia con el conocimiento generado por usted en el día a día de la operación.
Deberá de transferir sus procesos a un tercero y sus conocimientos para que la gestión de estas funciones no pierdan el impulso, sino todo lo contrario, sean impulsadas para mejorar o incrementar los resultados esperados. También, en el caso de que ya cuente con un proveedor y lo quiera sustituir, la transferencia del conocimiento y procesos deberá ser enfocada de la misma manera. Es muy importante que usted como solicitante se involucre en la operación de esta etapa para asegurar el óptimo funcionamiento de la transferencia. El compromiso de la dirección general o direcciones de área, es la base del éxito en estos casos.
V. Adaptar
Una vez capitalizada la transferencia de conocimiento y de la operación, es necesario realizar los ajustes que ayuden a incrementar el nivel de servicio así como los resultados de estas funciones. Esta etapa prevalece por lo menos 3 meses posteriores a la transferencia, ya que la mezcla de conocimientos nutre la relación cliente-proveedor. Los médicos conocen esta fase como la “Individualización del caso”. Estudiar cada síntoma y realizar un diagnóstico que permita la entrega de un servicio en excelencia. Bien podría ser llamada la etapa del enriquecimiento, ya que todo el conocimiento se enfoca a personalizar los servicios tal y como los requiere el cliente. Cada detalle de la operación debe ser minuciosamente documentada por ambas partes y la derrama de conocimiento y aprendizaje es fundamental para el éxito del proyecto, tanto para el receptor como proveedor de servicios.
VI. Verificar
“Confió pero verifico”, esta máxima es atribuida a Ronald Reagan, presidente de EUA en la época de los 80´s. Aplica perfectamente en este tipo de relaciones comerciales que vuelven socios estratégicos a los proveedores. Hay que confiar en que sus procesos sean ordenados, su facturación clara y transparente, confiar en sus habilidades y mecanismos para obtener los resultados que prometió. Es fundamental determinar los horizontes de servicio y los tipos reportes e información revisados en la etapa de “Analisis”, así como visitas y reuniones que certifiquen que las cosas se están haciendo bien. Si los resultados se dan y se alcanzan, ayudarán a aumentar y solidificar la confianza. Esto generará una relación a largo plazo y la lealtad de los clientes.
VII. Medir
Todo lo que no se puede medir no se puede mejorar, y peor aún, elimina la confianza por falta de resultados tangibles. Los indicadores clave (KPI) deben ser solicitados de antemano por parte de los clientes para establecer el nivel de servicio que se espera. También se ha dado en la práctica, que directamente en los contratos de servicio se establecen y fijan penalizaciones por incumplimiento de ambas partes con el objeto de asegurar el resultado esperado. Medir estos servicios nos es fácil, y más cuando se trata de indicadores que normalmente son intangibles para los recursos humanos, pero hay que fijarlos y determinar sus métricas y formulas de cálculo para tranquilidad de ambas partes.
Estos pasos le darán una idea de lo que debe de considerar al momento de optar por el “Business Process Outsourcing” y determinar con facilidad lo que necesita, lo que espera y lo que desea obtener.
*Roberto Esparza Viedma MBA
rviedma@grupodch.com.mx
